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餐廳會員營銷:利潤點的高低決定你餐廳的發展

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2018-08-11 13:12瀏覽:
餐廳會員營銷:利潤點的高低決定你餐廳的發展


做生意肯定要賺錢的,但利潤率越高可能你的處境就越危險。這也是為什么海底撈、西貝的利潤率很低卻能做大的原因。


 
今年4月份,雷軍在發布會上說的一句話被瘋傳。他宣布:“小米硬件稅后綜合凈利潤率永遠不會超過5%。”


 
在內部信中,他這樣解釋原因:大眾消費商品主動控制合理的利潤將成為不可阻擋的時代潮流。

任正非也曾表示:我們公司經營目標不能追求利潤最大化,我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。“利潤最大化實際上就是榨干未來,傷害了戰略地位。

不盲目追求暴利,而是進行合理的利潤管理,餐飲業的大佬們似乎也早已意識到這個問題。

海底撈董事長張勇很早就給自己設置了一個門檻:賺的就是最后一點點,前面的都是支付給員工,支付給供應商,支付給稅收。

“我就是要拿出一部分利潤,分給兩撥人,一撥人是顧客,另外一撥就是我的員工。所以才能看到,在海底撈,有那么多的‘便宜’可以占,所以才能看到,海底撈的員工住著那么漂亮的宿舍,有那么好的、其他的企業沒有的待遇。”



 
張勇說,雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多,但他覺得這些錢花得值當。“我一定考慮的是在未來賺更多的錢。如果想讓一個企業變得強大,得看有沒有能力把員工凝聚到一起,有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。

“高成本、高費用創造的高營收,并不代表利潤高,其中的錢是被耗掉了,在人工、食材、咨詢、設備等各方面把利潤吃掉了。”西貝餐飲創始人賈國龍如是說。

總想著取暴利,越大越不可能。我們的模式是高成本推動的高營收,取得合理的利潤。”在一場內部會議中,賈國龍這樣說道,西貝靠這個模式,從臨河開始到現在,走到了中餐的前列。


 
企業的利潤率為什么不是越高越好呢?因為利潤高并不能可持續發展,尤其對于大眾連鎖品牌來說。
云味館創始人遲煥濤說,利潤高的話             


也就是說,我們探討餐企的利潤率要保持在一個良性發展區間(這是大眾連鎖的邏輯,如果做小眾個性餐廳不在此列),背后的本質其實是極致性價比。


 
幾乎所有的大眾連鎖企業無一例外都是在做極致性價比。遲煥濤舉例說:“比如在胡桃里,一兩百塊錢就能喝到很不錯的酒;比如深圳79號漁船,雖然人均150元也不低,一年一個店營收幾千萬,但象拔蚌、波龍一斤才賣80多元,性價比是非常高的,包括喜茶做的也是性價比。”

一組數據也可以體現海底撈的高性價比:2015年,海底撈的人均消費在 91.8 元,2017 年人均消費為 97.7 元。這意味著,吃頓海底撈,平均每人只比前幾年多花5塊9,可能每個人只為它的增長少吃了半份圓生菜。
 
而極致性價比背后,則是這個企業具有差異化的核心競爭力,或許是供應鏈方面,或許是加工制造方面,或許是坪效、人效等方面的優勢,這個核心的東西才能使它領先于對手。

海底撈的坪效非常高,年均坪效約為2.5萬元/平,但人工成本占比將近30%,因為海底撈就是靠服務來增加黏性以此引流的;而商業地產會給它較低的溢價,所以它的物業租金成本能低至3.9%。


王石說過一句著名的話:“萬科超過25%的利潤不做。”

這是他整理萬科8年貿易記錄之后做出的選擇。他意識到,“市場不可能(持續)暴利,暴利是一定要懲罰你的。”

那么,餐飲業合理的利潤率是多少呢?



 
“毛利率必須要控制在一個科學的區間。比如,我們一般是在60%到63%。”本味鮮炒雞創始人李少輝說,低于60%不行,一定是損耗高了,你要查找都是哪個環節產生浪費,出現跑冒滴漏了。”

高于63%也不行,一定是存在偷工減料了。“這種行為最要不得,屬于貪小便宜吃大虧,你要保證出品的穩定性,顧客體驗的穩定性。”

總之,毛利率絕不是越高越好,必須穩定在一個合理的區間,在開源節流保生存和穩定品質求發展之間找到最佳平衡點。

數據顯示,2015年到2017年,海底撈凈利潤率分別為7.1% 、12.5%和11.2%。

知情人士透露,西貝的凈利一直維持在10%左右。

樂凱撒助理總裁代昌茂認為:發展階段不同,經營品類不一樣,競爭環有差異,每個企業都有自己不同的答案。 “有夢想的企業,都應該會‘從長計議’,讓利于消費者(超值體驗),讓利于內部伙伴(高薪酬福利),讓利于品牌(高品牌投入),從而保持低利潤率。”

調查顯示,業態不同,區域不同,它的利潤率也不太相同,比如外婆家這種快時尚餐廳,毛利或許只有55%,但它能夠做到比較大的規模,常規的快餐,毛利普遍在60%-70%之間。

湊湊火鍋CEO張振緯則表示,利潤率并不是越高越好,必須合理,否則常常會陷入殺雞取卵的狀態中而不自知。“品牌需要明晰核心竟爭力,同時審視自身的價值鏈,經過測算得到屬于自己的合理利潤區間。”

 
一個企業只有讓錢動起來,進行有效投入,有計劃、有重點地把錢投入到供應鏈、員工管理和培訓、門店升級、團隊建設等方面。自然而然,它就能建立起自己的核心壁壘。也才能發展得更好、更穩,未來賺更多的錢。



 
比如海底撈,2017年的營收中,員工成本達31億元,員工平均年薪約6萬元,能看出在同行中處于領先水平,也印證了張勇的話,“先把錢花到顧客和員工身上,才能保證長久的利潤。”

據內參君了解,海底撈為員工租住的房子全是正式住宅小區的兩、三居室,且都有空調;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單……光是員工的住宿費用,一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

西貝的利潤也都花在了人身上。“大多數競爭對手是能省就省,西貝是你省你的,我花我的。”

賈國龍說,西貝的費用全部是對未來投資,一是投資團隊建設,很少有餐飲企業一年投入幾千萬用于團隊學習成長;二是投資基礎管理、食品安全等。“去看看星巴克、麥當勞,沒有一個國際大牌不是這樣投入的。”



湊湊CEO張振緯認為,一般企業經營談到利潤時,已經進入了成長及成熟的階段,而利潤的考慮更挑戰企業資源的精準投放,以免造成資源錯位。

這不僅僅關乎當下,更關乎未來。

本文轉載自餐飲老板內參,微信IDcylbnc,原創王艷艷,于聰聰
 
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